مقدمه:
بررسی ادبیات کارآفرینی و به‌طور خاص، اکوسیستم استارت‌آپی، مثال‌های زیادی از تفاوت عملکرد استارت‌آپ‌ها در پی تغییر تیم کاری را نشان می‌دهد. چه بسیار استارت‌آپ‌هایی که با جدا شدن یک یا دو تن از اعضای تیم کاری، دچار مشکل شده و حتی کارشان به توقف کسبوکار و انحلال آن رسیده است. در مقابل، موارد زیادی از کسب‌وکارهای نوپا وجود دارند که با اضافه شدن یک فرد کلیدی یا تغییرات جزئی در نقش‌ها و وظایف اعضا، جهشی بزرگ را تجربه کرده‌اند. تمامی این‌ها، بیانگر نقش کلیدی تیم‌های کاری در توسعه و تجاری‌سازی موفق محصولات فناورانه است.
«پردیس رستم زاده»، مدیرعامل شرکت بساپلیمر، در وبینار دوم شتاب زمستانه که هجدهمین وبینار کاریز نیز به حساب می‌آید، از یک تجربه ناب در خصوص تغییر تیم کاری و حرکت به سمت مسیر موفقیت صحبت کرد. این وبینار که با عنوان «تجربه تغییر تیم و رشد سریع یک استارت‌آپ در حوزه هاردتک» و در تاریخ سوم دی ماه 99 برگزار گردید، در قالب کاریز تجربه، از نیاز اساسی به سازمان دادن ساختار سازمانی، اصلاح روندهای کاری، جذب هوشمندانه نیرو و تعیین دستوالعمل‌های مناسب برای دستمزد و حقوق، ارزیابی مداوم نیروها و ایجاد پتانسیل ارتقاء برای آن‌ها، مواردی را مطرح نمود. در این گزارش، خلاصه‌ای از آنچه در این وبینار مطرح شد، ارائه گردیده است.
شروع یک کسبوکار
ما در سال ۸۹، در حال انجام پروژه تدوین دانش فنی برای یک شرکت دیگر بودیم. تدوین دانش فنی، اگرچه از بیرون بسیار جذاب و جالب است، اما از درون با چالش‌هایی جدی روبرو است، نیاز به کار آزمایشگاهی بسیار زیاد دارد، کاری زمان‌بر است. این در حالی است که فردی که بیرون از گود ایستاده است، بخش زیادی از این چالش‌ها را نمی‌بیند. همین مسئله، باعث شد که ما تصمیم بگیریم که از همکاری با آن شرکت خارج شویم و برای خودمان کسبوکار راه‌اندازی کنیم.
در حالی‌که ما دانشجو بودیم، با مرکز رشد فناوری‌های پلیمر در پژوهشگاه پلیمر آشنا شدیم و درخواست پذیرش در آنجا را دادیم که در سال ۹۱، پذیرش انجام شد و ثبت شرکت هم صورت گرفت. موضوع فعالیت ما، در همان حیطه پروژه قبلی بود، اما کمی پخته‌تر و بالغ‌تر.
شکل‌گیری یک کسبوکار خانوادگی-دوستانه
ما دوستان و همکلاسی‌هایی بودیم که از مقطع ارشد، با هم شروع به کار کردیم. بعداً برای بحث مالی، از دوستان و اقوام دیگر کمک گرفتیم که در نتیجه، مجموعاً چهار نفر شدیم. در واقع، دو نفر عضو هسته اولیه و دو نفر هم برای پشتیبانی‌های بعدی به ما اضافه شدند. سال ۹۱ بیشتر روی فعالیتمان متمرکز شدیم و ثبت شرکت انجام شد و به مرکز رشد ورود کردیم. به واسطه همین تمرکز بیشتر، موفق به تولید محصول شدیم. فقط مشکل آنجا بود که ما یک تیم فنی و جوان بودیم و چیزی از کسبوکار و مدیریت نمی‌دانستیم. این در حالی است که برای راه‌اندازی یک کسبوکار، چالش‌های زیادی وجود دارد. کار تولیدی، این چالش‌ها را چند برابر می‌کند، در حالی‌که در کارهای خدماتی، بخش زیادی از این چالش‌ها وجود ندارد. در کنار همه این چالش‌های کسب‌وکاری و مدیریتی، معرفی محصول به بازار، بهینه کردن تولید، تجهیز خودمان و تجهیز خط تولید، از دیگر مواردی بود که باید بر روی آن‌ها متمرکز می‌شدیم.
همان سال ۹۱، موفق به اخذ تاییدیه نانومقیاس شدیم و در نتیجه، موفق شدیم تا از حمایت‌های ستاد نانو استفاده کنیم. در واقع، سعی کردیم تا بحث کم‌تجربگی خودمان را با حمایت‌های موجود در ستاد و کریدور فناوری تا بازار، تا حدودی پوشش دهیم. یک فرایند عارضه‌یابی هم در همین راستا شروع کردیم. تیمی از متخصصان به شرکت ما آمدند. همه چیز را بررسی کردند. از ساختار سازمانی، تولید و هر آنچه که راجع به یک کسبوکار می‌توان به آن فکر کرد، بررسی شد. به صورت کلی، عارضه‌یابی دید خوبی به ما داد. بر اساس ارزیابی‌های صورت گرفته، برخی مشکلات اساسی را متوجه شدیم که پس از آن، تغییراتی را در دستور کار قرار دادیم:
تغییر ساختار مدیریتی و خروج دو نفر از چهار نفر و باقی ماندن همان هسته اولیه
بازنگری در ساختار هزینه‌ها و بازنگری در روش قیمت‌گذاری و محاسبه بهای تمام شده و ورود به سوددهی در سال بعد و رسیدن به نقطه سربه‌سر
یکی دیگر از خدماتی که گرفتیم، مشاوره کسبوکار بود. حدود یکی دو سال، جلسه هفتگی داشتیم. مهمترین بخش، بحث بازار و بازاریابی بود. بازارمان را تقسیم‌بندی کردیم و برای هر قسمت و هر محصول، استراتژی ورود به بازار و توسعه بازار تدوین کردیم. در واقع، زیربنایی برای سال‌های بعد و رشدمان آماده کردیم.
مدیریت نیروی انسانی
در حین رشد، نفر گرفتیم و بزرگتر شدیم. فهمیدیم که روال کاری باید مشخص‌تر باشد. فهمیدیم که نیاز به سیستم‌های مدیریت کیفیت ISO9001 داریم و برای آن اقدام کردیم تا رعایت روال کاری و توالی به خوبی انجام شود. این کار را در سال‌های ۹۷ و ۹۸ انجام دادیم. البته در سال ۹۱ هم یک بار برای بحث ایزو اقدام کرده بودیم، اما از آنجاکه در آن زمان سایز شرکت ما کوچک بود، فقط باعث کاغذبازی بیشتر و دست و پا بستن شرکت می‌شد. اما جلوتر که رفتیم، دیگر نیاز به این سیستم داشتیم تا همه چیز را به صورت روال کاری و توالی در آوریم.
در خصوص نیروی انسانی، احساس می‌کردیم که با مشکلاتی روبرو هستیم و یک روند فرساینده را در پیش گرفته‌ایم. به همین دلیل، با حمایت‌های موجود، یک عارضه‌یابی را شروع کردیم. سازمان را به مشاور معرفی کردیم. مشاور جلسات مصاحبه تک به تک با همه مدیران و پرسنل برگزار کرد. روال کاری افراد و مشکلاتشان در این جلسات مورد بررسی قرار گرفت و نتایج شایان ذکری برای ما به‌دنبال داشت. مدیران ما نیاز به آموزش در زمینه‌های مختلفی داشتند. برای مثال نحوه بازخورد دادن به پرسنل، نحوه پیگیری کارها و گزارش‌گیری، روال مصاحبه برای جذب و استخدام، جزء مواردی بود که بایستی بیشتر نسبت به آن‌ها اطلاع پیدا می‌کردیم.
یکی از مسائلی که ما داشتیم، در جذب نفرات بود. یک آگهی می‌زدیم، مصاحبه می‌کردیم و فقط دنبال این بودیم که جاهای خالی را پر کنیم. ما باید بتوانیم بستری برای رشد افراد فراهم کنیم و به واسطه آن، افراد هم بتوانند بستری برای رشد سازمان ایجاد کنند. به این منظور، افرادی که جذب می‌کنیم، باید با فرهنگ سازمانی ما همخوانی داشته باشند و در کنار آن، صلاحیت‌های شغلی لازم برای آن را هم داشته باشند.
یکی دیگر از موارد، مسئله حقوق و دستمزد بود. ما ساختار مناسبی برای بحث حقوق و دستمزد نداشتیم. دوستان قدیمی‌تر، بیشتر بر اساس مذاکراتی که دو طرف بر روی آن انجام می‌دادیم برای حقوق و دستمزد تصمیم‌گیری می‌شد. این در حالی بود که شاید آن افراد اصلاً رضایت خوبی نسبت به مسئله نداشتند.
ساختار سازمانی ما با توجه به کوچک بودن، بدین شکل بود که هر نفر چند پست را به‌صورت همزمان بر عهده داشت. چند نفر همزمان در بخش‌های مختلفی کار می‌کردند و این باعث شده بود که تمرکز افراد روی کار خودشان کمتر شود. حتی یک نفر باید به چند نفر گزارش می‌داد که این، هم باعث فرسایش پرسنل و هم باعث فرسایش مدیران می‌شد. برای حل این چالش‌ها، هم جذب نیرو داشتیم و هم در کنار آن، جابجایی‌های نیروها را به نحوی انجام دادیم که فقط به یک کار تمرکز داشته باشند و فقط در یک واحد مشغول باشند. جابجایی به نحوی بود که فقط به یک نفر گزارش بدهند. با برخی هم مجبور شدیم که خداحافظی کنیم.
ارزیابی عملکرد، یکی دیگر از گزینه‌هایی بود که در برنامه خودمان گذاشتیم. برای ارزیابی عملکرد و حتی ارتقاء پرسنل، آیین‌نامه‌ای تدوین کردیم. در این آیین‌نامه، سطوح مختلف و شاخص‌هایی با توافق خود فرد برای دوره‌های مختلف تدوین کردیم و بعد از دوره مذکور، خودارزیابی توسط فرد صورت گرفته و مدیران هم به آن فرد نمره می‌دادند. بر اساس نتیجه حاصل شده، یا فرد تشویق می‌شد، یا دوره‌های آموزشی خاصی برایش در نظر گرفته می‌شد و یا اخطاری دریافت می‌کرد.
برگزاری جلسات هفتگی برای گزارش عملکرد، به ما کمک زیادی کرد که از آن جمله، می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
- در صورتی‌که افراد نیاز به کمک دیگران داشتند، می‌توانستند از آن‌ها کمک بگیرند؛
- همه در جریان کارها قرار می‌گرفتند؛
- هماهنگی بیشتری ایجاد می‌شد؛
- با ایجاد شفافیت، حواشی احتمالی حذف می‌شد؛
- همه از تصمیمات و برنامه‌های شرکت اطلاع پیدا می‌کردند؛
- احساس اعتماد به وجود می‌آمد.
یکی دیگر از نکات مهم در بحث نیروی انسانی، مسئله تفویض اختیار است. عدم تفویض اختیار، مشکلات زیادی را در ذهن پرسنل ایجاد می‌کند. آن‌ها فکر می‌کنند که شاید مدیران به ما اعتماد ندارند که کارها را واگذار نمی‌کنند. در عین حال، عدم تفویض، درگیری زیاد مدیران برای دخالت در همه امور را به دنبال خواهد داشت که در نتیجه آن، آن‌ها وقت کافی برای کارهای مهم‌تر نخواهند داشت. به‌علاوه، عدم تفویض اختیار برای امور مختلف، فرصت رشد را از افراد می‌گیرد و به تبع آن، فرصت رشد از سازمان هم گرفته می‌شود.
